#3,14чалька: Российские вузы не стали частью экосистемы инноваций. Что нужно сделать?

В своей венчурной практике мы нередко сталкиваемся с проектами, которые так или иначе связаны с вузами, – и заметили, что большинство из них объединяет одна характерная особенность: несмотря на понимание перспектив коммерциализации своих уникальных разработок, университетские коллективы оказываются в принципе не готовы к системному взаимодействию с внешними инвесторами. Мы видим, что понимание инноваций как внедряемых в реальный сектор новшеств еще не стало органичным для университетской среды, что затрудняет практический трансфер технологий и, как следствие, развитие самих университетов. Попытаемся разобраться, почему так происходит.

Начнем с базовой причины, по которой в России медленно развивается университетская инновационная экосистема – «университетский сепаратизм». Сегодня в мире достаточно примеров успешного взаимодействия крупных вузов с региональными властями и индустриальными партнерами в рамках территориальных инновационных кластеров, обеспечивающих успех той или иной страны на международном технологическом рынке. Скажем, BrainPort в Северном Брабанте, считающемся одним из самых инновационных регионов Европейского Союза. Толчком к развитию BrainPort стал кризис: в 1990-е крупнейших местных игроков сильно «лихорадило» – Philips пережил реструктуризацию, DAF обанкротился, а регион в итоге потерял почти 40 тысяч рабочих мест. Ответом на этот вызов стала правительственная инициатива о технологической кооперация между региональными властями, представителями бизнеса и академической сферой, в первую очередь Техническим университетом Эйндховена и Университетом прикладных наук AVANS из г. Бреда. Результатом этой кооперации стало создание одного из лидирующих мировых технологических хабов: сегодня именно на этот регион приходится треть всех инвестиций в R&D в Нидерландах, а сам регион тратит почти 3% ВВП на R&D (выше среднего показателя по стране и ЕС в целом). Долгое время на регион приходилось 10% европейских патентов в области полупроводников, но и по сей день больше половины патентов из Нидерландов приходятся на Северный Брабант. Другой классический пример – кластер Sophia Antipolis, возникший неподалеку от Антиба на французском Лазурном берегу по инициативе сенатора Пьера Лафита (отличный пример того, как технополис складывается в результате того, что называется «top-down approach», то есть по инициативе государства). Sophia Antipolis появилась в конце 1960-х благодаря объединению усилий руководства департамента Приморские Альпы, региональной торговой палаты и администраций нескольких близлежащих городов, но сердцем проекта стали местные университеты – на территории созданного научного парка работают 7 вузов, среди которых Университет Ниццы и Университет группы CERAM. К сожалению, в России при планировании поддержки инновационных территориальных кластеров (потенциальных лидеров инвестиционной привлекательности мирового уровня) – вузы как бы остались за бортом. Во всяком случае из числа двадцати с лишним региональных кластеров, поддержанных Министерством экономики РФ, активная роль местных университетов прослеживается не чаще чем в каждом четвертом-пятом – для примера можно привести «Новосибирский наукополис» (Новосибирский государственный технический университет, Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, Новосибирский государственный медицинский университет), «Самарсийй аэрокосмический кластер» (Самарский государственный технический университет, Самарский национальный исследовательский университет), «Пермский фармацевтический кластер» (Пермский национальный исследовательский политехнический университет, Пермская государственная фармацевтическая академия) и некоторые другие. Дело в том, что университеты, особенно большие, федеральные – «вещь в себе», у них самодостаточная инфраструктура и замкнутый цикл воспроизводства (показательный пример: бюджет Дальневосточного федерального университета и бюджет самого города Владивостока одинаковы – по 13 млрд. руб.). Зачастую университеты попросту не хотят и не видят необходимости входить в тесную кооперацию с муниципальными властями и местным технологическим бизнесом среднего масштаба.

При этом важно понимать, что сегодня не только условная «долина» питается от университетов, но и наоборот – успех выпускников «стенфордов» и «беркли» обусловлен большим количеством частных технологических компаний и фондов, работающих в непосредственной близости к кампусу. Например, Рен Анг, основатель культового стартапа Lytro, который занимается производством пленоптической фотокамеры, изучал вопрос камеры светового поля еще будучи студентом Стэнфорда. Выпустившись и основав свою компанию, он привлек инвестиции от K9 Ventures, чей офис находился неподалеку в Пало-Альто, а управляющий партнер также оказался выпускником Стэнфорда. У нас в стране по объективным причинам успешных технологических компаний, которые напрямую бы ассоциировали себя с конкретными вузами не так много, в качестве исключения можно привести связку МИКРАН (крупнейший российский производитель беспроводных систем связи) – университет ТУСУР (Томск), Центр речевых технологий (передовой разработчик голосовых и бимодальных биометрических систем) – университет ИТМО (Санкт-Петербург) и еще буквально несколько примеров. В большинстве случаев сотрудничество с бизнесом для региональных университетов сводится к тому, чтобы попасть в сеть опорных вузов какой-нибудь крупной госкорпорации. Например, у Росатома и Ростеха действительно уже буквально десятки вузов-партнеров, но работа с ними идет далеко не ради запуска и поддержки технологических стартапов, а скорее по спонсорской и попечительской модели и в лучшем случае приводит к поддержке эндаумент-фондов. Кстати, хотя эндаументов в России довольно много, более 50, но даже наиболее крупные – у топовых вузов, например, Сколтеха, МГИМО, СПбГУ – микроскопические по сравнению с западными аналогами и редко превышают сумму в несколько сотен миллионов рублей.

Отсутствие ярких кейсов системного взаимодействия университетов с крепким региональным технологическим бизнесом кроется еще и в устаревшем подходе к работе с партнерами, заложенной в «ДНК» вузов еще в 90-е, когда местные университеты попросту боролись за выживание. Сегодня все многообразие форм работы вузов с бизнесом по факту сведено к двум стандартным инструментам: создание базовых кафедр и привлечение заказов на НИОКР по хоздоговору. Ни в том, ни в другом инструменте в самом по себе нет ничего плохого, однако, на сегодняшний день получается, что они становятся тормозом университетских инноваций. Так, с помощью базовых кафедр крупные компании получают кадры, которые все равно приходится переучитывать, зато общество вполне может потерять потенциальных предпринимателей-инноваторов. Базовая кафедра – это «как сделать, чтобы отдельные элементы системы и дальше нормально работали» (в интересах корпоративного сектора), а не про то, «как поменять систему, чтобы она заработала эффективнее». В свою очередь хоздоговор тоже имеет свои риски и ограничения: заказчик получает разработку, которая не «доводится» и не внедряется разработчиком, а исполнитель пусть и зарабатывает какие-то деньги, но не получает возможности полноценной коммерциализации своих компетенций и интеллектуальной собственности. Из практики работ по хоздоговорам вытекает плачевный результат – российские университеты никак не научатся зарабатывать на производимой интеллектуальной собственности. Чтобы понять масштаб этой проблемы достаточно сравнить два примера: Северо-Западный университет в США в год зарабатывает на лицензировании около 200 миллионов долларов, а один из российских лидеров (согласно мониторингу инновационной деятельности университетов РФ, осуществленному университетом ИТМО и Российской венчурной компанией в 2016 году) по монетизации результатов интеллектуальной деятельности – Национальный исследовательский Мордовский государственный университет – в 2015 году заработал 5,8 млн рублей. Тут не действуют никакие скидки на размер экономики.

Безусловно, часть интеллектуальной собственности и не должна коммерциализироваться – это фундаментальная наука и те патенты, которые получают для выполнения требований присвоения ученых степеней. Но на балансе некоторых российских университетов стоит до 2 тыс. актуальных объектов интеллектуальной собственности – в то, что ни на одном из них нельзя заработать, верится с трудом. Скорее всего, это и есть те самые разработки, которые должны превратиться в реальные продукты, пройдя через полевые испытания и внедрение. С другой стороны, если говорить просто о международной конкурентоспособности университетов как генераторов интеллектуальной собственности, тут тоже ситуация печальная. Достаточно просто по смотреть на статистику по заявкам PCT (международное патентное соглашение): согласно вышеупомянутому исследованию ИТМО / РВК, всего 12 из 40 опрошенных университетов имеют хотя бы одну PCT-заявку (пять из них одной и ограничились), для сравнения – на один только Северный Брабант в 2015 году пришлось 3381 PTC-заявок.

Если наиболее очевидным способом коммерциализации интеллектуальной собственности является продажа патентов или лицензирование, то создание вузами малых инновационных предприятий (МИП), ставшее возможным несколько лет назад с появлением ФЗ-217, — новый механизм, который, по идее, поможет вузам выйти на новый уровень поддержки инноваций и отчасти нейтрализует перечисленные проблемы. Поначалу финансирование МИПов было для венчурных инвесторов не очень привлекательным, во многом из-за того, что была установлена минимальная неразмываемая доля вуза в уставном капитале МИПа (33,3% в случае с ООО). Такое требование исключало возможность «экзита» для вуза, а для потенциального инвестора резко затрудняло привлечение следующих раундов. Однако ряд поправок, принятых в 2013 году, сняли это несправедливое ограничение, кроме того, МИПы получили налоговые льготы, был упрощен процесс предоставления вузом приспособленных помещений для МИПа. Произошедшие изменения дали толчок к развитию МИПов в российских вузах. На 2016 год в среднем по российским университетам один МИП приходился на 1000 студентов, а размер привлеченных инвестиций в один МИП составил 1,2 млн руб. Правда, пока доход МИПы приносят в лучшем случае трети вузов, но положительная динамика налицо.

Оздоровление ситуации с МИПами, реализация программы «5-100» (повышение конкурентоспособности российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров), в которой принимает участие 21 вуз, наконец, создание сети опорных университетов – создают отличные предпосылки для оживления прикладной инновационной активности в университетах. А поддержать институциональное перерождение университетской экосистемы инноваций должны центры трансфера технологий и специализированные университетские венчурные фонды. Первые станут «одним окном», занимающимся всем, что можно коммерциализировать из разработок университета, а вторые – выберут и стартуют из этих разработок те, которые имеют потенциал превратиться в продукты с будущим на глобальном рынке.

Оригинал статьи: http://www.forbes.ru/tehnologii/343245-startapy-s-universitetskoy-skami-pochemu-v-rossiyskih-vuzah-ne-razvivayutsya

#бизнесЪурок: Как стать венчурным инвестором

Алексей Соловьев

Управляющий директор Prostor Capital

Инвестиции — это всегда высокие риски, а венчурные инвестиции — это заоблачно высокие риски. Выделить на эти опыты надо не больше 10–15% капитала. Но главное — заниматься инвестициями в бизнес стоит только после того, как удовлетворены все ваши материальные потребности.

Есть только одно исключение из этого правила: если вы готовы бросить всё и стать венчурным предпринимателем. Но в этом случае вы должны отнестись к этому как к полноценному бизнесу, с осознанием всех терний стартапа. Приведу пример: есть два пути заработать на ресторанном бизнесе. Первый — вложить миллион в собственный ресторан, найти помещение, обустроить его, нанять поваров, раскрутить и прочее. Второй — вложить тот же самый миллион в какой-нибудь чужой, понравившийся вам и «перспективный», по заверениям его хозяина, ресторан и ждать, когда тебе вернут два (чего, скорее всего, не произойдёт). В первом случае шансы на успех есть, и они полностью зависят от ваших предпринимательских и рестораторских способностей, и, что самое главное, все риски тоже ваши, вы управляете ими сами. Во втором случае риски лежат вне зоны вашего контроля — и деньги вы с большой вероятностью потеряете.

Если всё-таки готовность полноценно заниматься венчуром у вас есть, то надо идти в бизнес-ангелы. Сейчас есть масса профессиональных сообществ, где опытные коллеги по цеху помогают начинающим освоить нелёгкую практику поиска, выбора, оценки и финансирования проектов.

Перед тем как приступить к инвестированию, надо трезво оценить объём капитала, который вы готовы вложить. Ввязываться в это неблагодарное дело есть смысл только в том случае, если вкладываться сразу в несколько компаний. Это стандартное правило диверсификации портфеля. Я бы советовал быть готовым не менее чем к 20 сделкам. Возможно и меньше, но, во-первых, надо быть очень опытным — серийным предпринимателем, чтобы делать настолько правильный выбор, а во-вторых, лучше всегда переоценивать риски, нежели наоборот.

Второй важный вопрос — это ниша. Отлично, если в каком-то сегменте у вас есть опыт и экспертиза. Жаль, но не всё одинаково полезно. Допустим, вы заработали свой миллион на продаже леса или производстве тракторов. Даже если вы большой гуру в этих сферах, вы вряд ли сможете использовать свои знания для того, чтобы стать успешным венчурным капиталистом. Просто потому, что в этих индустриях нет интересных для венчурных инвесторов проектов — их на 80% интересует IT и интернет. Так сложилось. А вот если вы долгие годы управляли большой HR-практикой или руководили кадровым агентством, то шансы того, что ваш опыт вам пригодится, намного больше. Темы онлайн-образования и онлайн-рекрутинга сейчас популярны и могут стать вашим коньком и хорошим помощником в выборе и оценке перспективных проектов в этой сфере. Много аналогичных примеров можно привести про бывших топ-менеджеров крупных банков, экс-сотрудников консалтинговых и IT-компаний с опытом от 10 лет и т.д.

Если денег немного и нет полезных профильных знаний, остался только один правильный путь — найти профессиональный венчурный фонд и передать средства ему в управление. Через его посредничество вы станете совладельцем не одной, а нескольких портфельных компаний (что, конечно же, увеличит шансы на успех).

Гайдар Магдануров

Директор по инвестициям Runa Capital

Для начала крайне важно прочитать литературу о венчурном бизнесе и посмотреть статистику по индустрии, чтобы лучше понимать сам рынок и не питать ложных иллюзий о возможности существенно приумножить капитал за счёт инвестиций в молодые компании, кажущиеся перспективными.

Людям, накопившим достаточное количество денег для рискованных инвестиций и не имеющим опыта в венчурной области, эффективнее всего обратиться в профессиональный венчурный фонд и стать LP — ограниченным партнёром. В зависимости от объёма инвестирования можно получить возможность влиять на решения, голосуя в инвестиционном комитете, при этом доверив непосредственно инвестиционную деятельность профессионалам. Большинство фондов предоставляют достаточно подробную отчётность по компаниям, чтобы LP чувствовал себя в центре событий. В то же время, если инвестор фонда обладает полезными компетенциями и может помочь портфельным компаниям, редкий фонд не воспользуется возможностью подключить инвестора. Так инвестор может получить возможность и принять участие в судьбе тех или иных компаний.

Выбирая фонд для инвестирования, важно определиться с областью, например электронная коммерция, облачные технологии или массовые мобильные игры. После этого составить список фондов, посмотреть на их стратегию, подходы к инвестированию, опыт и личности партнёров и инвестиционной команды, прошлые успехи, историю инвестиций. После этого общаться с партнёрами фонда об условиях участия. Неплохим шагом будет общение с портфельными компаниями, чтобы понять, насколько фонд участвует в жизни компаний.

Если объём средств недостаточный для участия в фондах, а попробовать венчурные инвестиции хотелось бы — можно объединить усилия с бизнес-ангелами. Через бизнес-ангела, имевшего опыт инвестиций, можно будет познакомиться с юристами, финансистами, рекрутерами и прочими полезными людьми, связи с которыми могут оказаться крайне ценными в случае будущих самостоятельных инвестиций.

Еще больше пользы:

— канал в Telegram: https://t.me/thegrapesftn/;

— Instagram: https://www.instagram.com/thegrapesftn/

Оригинал статьи: https://secretmag.ru/trends/tendencies/kak-stat-venchurnim-investorom.htm

В Кремниевой долине закончился венчурный бум

Еще полтора года назад стартап Beepi быстро расширял в США бизнес по интернет-продаже подержанных автомобилей по низким ценам. Но Beepi больше нет. В феврале он закрылся после того, как потратил более $120 млн капитала и не смог привлечь новых инвестиций. Быстрый конец Beepi – пример того, как многим стартапам из Кремниевой долины трудно приспособиться к прекращению двухлетнего инвестиционного бума.

В 2014-2015 гг. инвесторы вкладывали миллиарды в компании, которые теперь выглядят переоцененными и вряд ли проведут IPO. Но теперь венчурные инвесторы становятся осторожнее. Вложения в американские технологические стартапы сократились на 30% до $28,4 млрд в 2016 г., согласно Dow Jones VentureSource.

Стартапы США  не спешат на IPOНекоторые стартапы по-прежнему интересны инвесторам. Это либо наиболее дорогие компании, такие как Airbnb и WeWork, либо более молодые, но имеющие хорошие перспективы стать прибыльными. «Есть компании, в которые хотят инвестировать все, и множество других, почти никому не интересных», — говорит Кит Рабуа из Khosla Ventures.

У венчурных инвесторов все еще много денег. В прошлом году они привлекли $44 млрд — максимум со времен бума доткомов, произошедшего на рубеже веков. Но инвесторы держатся подальше от тех стартапов, инвестиции в которые поначалу выглядели относительно безопасными и потому они привлекли много капитала. Этим компаниям теперь приходится бороться за выживание и искать новых инвесторов или покупателей. «Они словно ходячие мертвецы», — говорит партнер Bessemer Venture Partners Дэвид Коуэн.

Во время бума 2014-2015 гг. более 5000 стартапов в США привлекли в совокупности около $75 млрд, согласно Dow Jones VentureSource. Основная часть денег пришлась на относительно небольшое число компаний: планку в $50 млн инвестиций преодолело 294 стартапа. Но 216 из них более не участвовали с сделках: не привлекали инвестиций и не были куплены. При том что стартапы стараются получать инвестиции каждые 12-18 месяцев.

В последние месяцы, например, закрылся привлекший более $100 млн сервис для поиска приложений Quixey, а получивший более $500 млн инвестиций разработчик ПО Zenefits сократил половину сотрудников. Два года назад, когда инвесторы призывали стартапы быстро расширять бизнес и вытеснять конкурентов, подобные случаи были редкими. Но теперь инвесторы хотят, чтобы стартапы были прибыльными, и тем нелегко к этому приспособиться.

Не способные получать прибыль компании «ждет встряска», утверждает Джеймс Берикер, гендиректор сервиса по доставке еды Munchery. Эта компания уже потратила большую часть из имевшихся у нее $120 млн и теперь привлекает дополнительные $10 млн от своих инвесторов. По словам Берикера, Munchery сокращает расходы и расчитывает получить прибыль к концу года.

Но в случае с Beepi инвесторы не дождались прибыли. Основанная в 2013 г. компания гарантировала пользователям продажу подержанных автомобилей по определенной цене в течение 30 дней, а в противном случае сама выкупала их. Оценка стоимости Beepi выросла с $12 млн в начале 2014 г. до $525 млн к середине 2015 г. Компания переехала в новый офис, где создала отличные условия для сотру

дников, и сосредоточилась на расширении бизнеса в США. Для этого Beepi тратила в среднем $1730 на рекламу каждого автомобиля в III квартале 2016 г., согласно ее документам. Но многие автомобили не продавались, и Beepi приходилось их выкупать. По словам бывших сотрудников, убытки могли достигать более $5000 в случаях с дорогими машинами. В середине 2016 г. гендиректор Алехандро Ресник искал инвестиции для покрытия убытков, но инвесторы были напуганы. В итоге в декабре Beepi сократила большинство сотрудников, а в феврале объявила о своей ликвидации. В письме WSJ Ресник заявил, что берет ответственность за неудачу на себя.

Перевел Алексей Невельский